Auf den ersten Blick scheint alles so klar: Coaching und Training – das sind zwei Paar Schuhe. Beim Coaching begleitet der Coach seinen Klienten bei der Bewältigung persönlicher und beruflicher Herausforderungen, z. B. bei individuellen Entscheidungsprozessen, Konfliktsituationen, in Phasen seiner Persönlichkeitsentwicklung, in schwierigen Führungssituationen o.ä., indem er seinen Klienten dabei unterstützt, selbst passende Lösungswege und neue Ansätze zu finden und umzusetzen. Auch Teamcoachings gehören hier zum Praxisalltag.

Beim Training geht es dagegen um die reine Vermittlung von ausgewähltem Wissen und Methoden, z.B. zu den Themenbereichen Führung, Selbstmanagement oder zu fachspezifischen Hintergründen. Meistens handelt es sich um ein bis zweitägige Seminare, nach denen die Teilnehmer mit einem gut bestückten Werkzeug- und Methodenkoffer nach Hause gehen, um dann im Arbeitsalltag bei Bedarf immer wieder hineinzugreifen.

Die Berater- und Weiterbildungsbranche diskutiert dennoch bereits seit Jahrzehnten heiß, wenn es darum geht, wie scharf die Trennung zwischen Coaching und Trainings ist und wie stark sie in der Praxis gelebt werden sollte. Welche Arten von Coaching und Training sind zu unterscheiden? Ist ein guter Coach automatisch auch ein guter Trainer und umgekehrt? Woher kommt diese intensive Auseinandersetzung mit den Begrifflichkeiten, die auf manchen Branchenfremdem zunächst vielleicht wie übertriebene Wortklauberei wirken mag?

Ganz einfach: Es ist die Praxis, die Coaches und Trainern vielfältige Anlässe bietet sich immer wieder mit diesen Fragen zu befassen. Weil die Grenzen dort inhaltlich eben doch häufig verschwimmen oder umgekehrt zu sehr ins Zentrum der Aufmerksamkeit rücken. Ganz besonders in der Phase der Auftragsklärung. Sie beginnt mit dem ersten Kennlerngespräch zwischen Berater und dem Unternehmen, das auf der Suche nach einem kompetenten, externen Dienstleister ist und mit dem geplanten Weiterbildungsangebot bestimmte Ziele und Absichten verfolgt. Diese beiden gängigen Szenarien aus der Alltagspraxis könnten sowohl Beratern als auch Auftraggebern vertraut vorkommen:

Szenario 1: Das auftraggebende Unternehmen hat sich über die Bedeutung der einzelnen Begriffe gar keine Gedanken gemacht hat und verwendet sie gar synonymartig. Da kann es schon einmal sein, dass der potenzielle Auftraggeber unbedingt ein Coaching buchen will, obwohl er Ziele beschreibt, die er nur mit einem Training erreichen kann. Oder er will gleich – ganz im Sinne der Effizienz – mehrere Fliegen mit einer Klappe schlagen und in das Coaching gleich noch ein paar Trainingseinheiten einbauen, in denen der Mitarbeiter ein bisschen Handwerkszeug in Form von Methoden und Fachwissen mit auf den Weg bekommen soll. Ist doch egal, wie man das Ganze dann nennt. Anmerkung der Autorin: Dieser Gedanke ist ja durchaus nachvollziehbar. Schließlich verfolgt das Unternehmen eine Vision, eine bestimmte Zielsetzung, hat zumindest einen bestimmten Anlass oder ein konkretes Anliegen, mit dem er nach externer Unterstützung und vor allem nach Beratung eines Weiterbildungsexperten sucht. Die sollte es dann professioneller Weise auch bekommen.

Szenario 2: Das Unternehmen hat sich schlau gemacht und ist bestens vertraut mit den Definitionen von Coachings und Trainings, schließt aber von vornherein ein Format kategorisch aus. Häufig ist es das Format des Coachings, das den Kürzeren zieht. Mit diesen oder ähnlich klingenden Begründungen: „Um besser zu werden reicht es, wenn wir hierzu Schulungen anbieten und dazu die Fachkenntnisse unserer Mitarbeiter auffrischen.“ Oder „Wir können dafür nicht jeden Mitarbeiter einzeln an die Hand nehmen – ein allgemeines Training muss reichen.“ Anmerkung der Autorin: Kann sein, muss aber nicht.

Klar ist: In beiden Fällen muss sich der Berater intensiv mit den unterschiedlichen Begrifflichkeiten und Definitionen rund um die zentralen Angebote Coaching und Training auseinandergesetzt haben, denn er muss jetzt genau das tun, woran der Auftraggeber einen seriösen und kompetenten Weiterbildungsdienstleister erkennt: Sinnvoll beraten. D. h. im Sinne der Zielsetzung des Unternehmens und vor dem Hintergrund der aktuellen Rahmenbedingungen im Unternehmen. Das können durchaus herausfordernde und sehr unternehmensspezifische Gespräche sein, in denen klar verwendete Begrifflichkeiten die Kommunikation zwischen Berater und Auftraggeber ungemein erleichtern. Ein gemeinsames Verständnis der Begriffe ist dann die Basis, um in der Phase der Auftragsklärung zu einem für beide Seiten eindeutigen Ergebnis zu gelangen. Kein Wunder also, dass die Vielzahl der unterschiedlichen Praxisfälle dazu führen, dass innerhalb der Berater- und Weiterbildungsbranche die Fragen nach den passenden Begrifflichkeiten immer wieder auf der Agenda landen.

Doch der Erfolg des internen Weiterbildungsangebots steht und fällt nicht allein mit der Beratungskompetenz und -leistung des Coachings bzw. Trainingsdienstleisters, sondern auch mit der tatsächlichen Offenheit des Unternehmens für die Beratung. Überstrapaziert werden sollte die prozessfördernde Wirkung klarer Begrifflichkeiten also von beiden Seiten nicht. Der Auftrag ist keineswegs zwangsläufig dann geklärt, wenn sich das Unternehmen als Auftraggeber entweder für Coaching oder für Training entschieden hat. Entweder oder – das ist heute nicht immer automatisch im Sinne des Unternehmens.

Aus Perspektive der Unternehmen spricht aktuell mehr denn je dafür, Coaching und Training als inhaltlich getriebenen, ganzheitlichen Ansatz im Weiterbildungsportfolio zu betrachten. Schwarz oder weiß, Hü oder Hott, Coaching oder Training – das passt heute häufig gar nicht mehr zu den Zielen, die Unternehmen mit ihren Weiterbildungsangeboten verfolgen. Denn diese Ziele werden zurzeit vermehrt vor dem Hintergrund tiefgreifender, kultureller Veränderungsprozesse definiert. Zukunftsorientierte Weiterbildungsansätze berücksichtigen das und machen aus zwei Paar Schuhen ein Paar, das wie angegossen passt. Eine unternehmensspezifisch passende Kombination aus Coaching und Training ist dabei nicht selten der nachhaltigere Ansatz auf dem Weg zum Ziel. So werden aus gutsitzenden Schuhen dann schon mal hervorragende Siebenmeilenstiefel, die das Unternehmen schneller voranbringen.

Nachfolgend fünf gute Argumente dafür, warum Unternehmen heute eine klug konzipierte Kombination von Coaching und Training in Betracht ziehen sollten:

  1. Stichwort Nachhaltigkeit: Erfährt der Mitarbeiter im Coaching mehr über seine Persönlichkeit und seine darauf basierenden Verhaltensmuster im beruflichen Alltag, fällt es ihm leichter aus der Vielzahl der im Training vermittelten Methoden und Werkzeuge die auszuwählen, die zu ihm passen und für ihn relevant sind. Die Kombination aus Training und Coaching führt also dazu, dass Trainingsinhalte besser und stärker im Berufsalltag jedes Einzelnen verankert werden können. Umsetzungsschwierigkeiten können ebenfalls in nachgeschalteten Coachingeinheiten thematisiert werden.
  2. Stichwort Kulturwandel: Viele Unternehmen vollziehen derzeit einen kulturellen Wandel. Weg von der internen Wettbewerbskultur, hin zu einer Kooperationskultur. Um gemeinsame Ziele möglichst schnell und effizient zu erreichen, soll Wissen hierarchie- und bereichsübergreifend geteilt werden. Ein neues Miteinander ist das Erfolgsrezept der Zukunft. Während Trainings zu bestimmten Themenfeldern das Miteinander fördern können, indem sie für eine gemeinsame Wissensbasis sorgen, sensibilisieren Coachings ergänzend für einen respektvollen, vorurteilsfreien, multiperspektivischen, wertschätzenden und zugleich zielorientierten Umgang mit Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten unterschiedlichster, fachlicher Disziplinen. Die Kombination aus Training und Coaching sorgt somit besonders intensiv für eine reibungslose Kommunikation beim kooperativen Miteinander. Darüber hinaus können beide Angebote dabei helfen, kooperative Schwachstellen im Unternehmen zu lokalisieren.
  3. Stichwort Digitalisierung: Der zunehmende Einsatz digitaler Technologien in allen Unternehmensbereichen sorgt für einen erhöhten Schulungsbedarf im Umgang mit den zahlreichen, digitalen Instrumenten. Während entsprechende Trainings für Sicherheit und Standards beim Einsatz der Instrumente sorgen, können vorgeschaltete Coachings fördern, dass Mitarbeiter sich gezielt mit ggf. vorhandenen Vorurteilen und Ängsten bezüglich der Digitalisierung auseinandersetzen. Mit der Entwicklung von neuen Perspektiven und individuellen Umgangsstrategien in Coachings erhöht sich auch die Chance, dass das in den Trainings vermittelte Wissen auch tatsächlich die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter erreicht. Ein interessanter Artikel im Internationen Fachmagazin für Prävention in der Arbeitswelt mit dem Titel „Lernen 4.0 – Zukunft der Weiterbildung als Zukunft der Arbeit“ greift die sozialen Aspekte der Digitalisierung ebenfalls immer wieder auf. Dort heißt es z. B. : „Laut Professor Eberhard Ulich von der ETH Zürich ist laufende Qualifizierung unabdingbar mit persönlichkeitsförderlicher Arbeitsgestaltung verbunden. Auch ist die Nutzung menschlicher Kompetenz eine Voraussetzung für die effiziente Beherrschung neuer Technologien. Somit stellt Qualifizierung eine wesentliche, aber immer noch unterschätzte strategische Investition dar.“
  4. Stichwort Generationenwandel: Die Digitalisierung und die sich rasant entwickelnden Marktbedingungen bewirken, dass Teams schnell in ihrer Zusammensetzung verändert oder sogar komplett neu aufgestellt werden müssen. In vielen Bereichen sind sehr spezielle Fachkenntnisse erforderlich, was wiederum für viele Neueinstellungen sorgt. Diese Rahmenbedingungen und der ohnehin fortschreitende demografische Wandel führen dazu, dass Projekte und Prozesse von Mitgliedern mehrerer Generationen bearbeitet werden. Und wenn Jung auf Alt trifft, können beispielsweise tief verankerte Vorurteilen zu Missverständnissen führen, die die Arbeitsabläufe erheblich beinträchtigen. Teamcoachings untersuchen gemeinsam mit den Teammitgliedern Abläufe und Prozesse, können dabei auch zwischenmenschliche Hürden aufdecken und durch die Erarbeitung neuer Strategien aus dem Weg räumen. Ergänzende Trainings können starke Wissensunterschiede in bestimmten Bereichen ausgleichen und auf diese Weise für mehr altersunabhängigen Teamspirit sorgen.
  5. Stichwort Führungsleitbild: Kulturwandel, Digitalisierung und Generationenwandel führen dazu, dass sich auch die Rollen und Aufgaben der Führungskräfte stark wandeln. Die neue Komplexität erfordert neue Führungsleitbilder. Es macht Sinn gerade erfahrenen Führungskräften in Coachings zu helfen, diesen Wandel zu verstehen, zu verinnerlichen, ihn vor dem Hintergrund der eigenen Führungspersönlichkeit zu beleuchten und ihn durch konkrete Maßnahmen im Führungsalltag zu ermöglichen und zu verankern. Trainings wiederum sorgen für die Vermittlung von entsprechendem methodischen Wissen und passender Führungsmodelle.

Fazit: Aufgrund dieser zurzeit in vielen Unternehmen stattfindenden Veränderungsprozesse ist auch die Rolle der Coaches und Trainer insbesondere in der Phase der Auftragsklärung komplexer geworden. Sie sind dort vermehrt als strategische, konzeptionelle Berater im Einsatz. Ihre Beratungsleistung ist jedoch nicht allein verantwortlich für Erfolg oder Misserfolg von Weiterbildungsmaßnahmen in den Unternehmen. Elementar ist auch eine Beratungsoffenheit und Flexibilität beim Einsatz unterschiedlicher Weiterbildungsangebote seitens der Unternehmen. Denn sie können unter Umständen durch kombinierte Weiterbildungsangebote ihr Potenzial viel durchdringender, wirkungsvoller und nachhaltiger ausschöpfen. Vorausgesetzt, dass sie auch die Bedeutung der Persönlichkeits- und Teamentwicklung im Rahmen ggf. stattfindender, kultureller Veränderungsprozesse anerkennen. In Trainings vermitteltes Wissen allein ist häufig nicht mehr das Allerheilmittel. Ein Ansatz, der nicht revolutionär und neu ist – ein Artikel in der Frankfurter Allgemeinen thematisierte ihn und die Rolle der Unternehmen beispielsweise bereits 2006 – aber gegenwärtig den Gipfel der Relevanz erstürmt hat.