Der Generationenwandel, die rasant fortschreitende Digitalisierung und die Globalisierung stellen Unternehmen vor neue und komplexere Anforderungen, die sich gravierend auf den Arbeitsalltag jedes einzelnen Mitarbeiters auswirken. Die Erschließung neuer internationaler Märkte, neue Geschäftsfelder und neue Teams für die Disziplin Industrie 4.0 sorgen für viel Bewegung in bestehenden und neu implementierten Abteilungen. Langjährige Mitarbeiter treffen auf neue, erfahrene treffen auf junge. Flexibilität, Lernbereitschaft, der Wille, Hemmschwellen und Vorurteile abzubauen und sich kooperativ zu verhalten, sind an allen Ecken und Enden gefragt. Die jungen Generationen Y und Z haben veränderte und neue Erwartungen hinsichtlich Arbeitsweise, Arbeitsplatzgestaltung und ihrer persönlichen und beruflichen Entfaltung. Die Nutzung von digitalen Technologien nach dem Prinzip des Netzwerkgedankens sind für sie z. B. selbstverständlich. Dafür fehlt es ihnen vielleicht an Berufserfahrung, Praxis-Know-how und tiefergehendem Wissen über die Produkte und Prozesse des Unternehmens. Die älteren Kollegen dagegen müssen sich häufig erst für den Einsatz digitaler Technologien öffnen und große Lernbereitschaft aufbringen, kennen dafür aber das Unternehmen bestens. Richtig rund kann es also erst laufen, wenn Jung und Alt offen und kooperativ zusammenarbeiten. Doch wie lässt sich der Wille zur Kooperation in solchen Teams fördern?

Oft löst die fortschreitende Digitalisierung auch Skepsis und Ängste aus, z. B. was einen möglichen Wegfall von Arbeitsplätzen angeht. Auch dem Gefühl, im Ernstfall nicht auf die Technik vertrauen zu können oder von ihr überwacht zu werden, begegnet man im Gespräch mit Skeptikern immer wieder. Wie schafft man es, dass die sich ändernden Rahmenbedingungen als Chance begriffen werden und nicht als Bedrohung? Hinzu kommt noch, dass der weltweite Austausch von Daten, Informationen und Wissen mit Kollegen an ausländischen Standorten oder internationalen Kunden aus einem Standardprojekt schon einmal ein Mammutprojekt machen. Mehr Daten, hohe Sprachbarrieren, kulturelle Besonderheiten – gab es jemals so viele Herausforderungen auf einmal?

In einem sind sich alle Unternehmen ziemlich einig: Den Kopf in den Sand stecken, die Augen verschließen, die Hände in den Schoß legen und den Sturm vorüberziehen lassen – das kann und will sich keiner leisten. Zu groß wären die Sturmschäden, zu groß die Gefahr, von der Konkurrenz abgehängt zu werden, keine qualifizierten Mitarbeiter mehr zu finden und Kunden zu verlieren. Schon jetzt stellen diese Unternehmen fest, dass die Erwartungen, die Mitarbeiter und Führungskräfte aneinander haben, sich gravierend verändern und bewährte Instrumente des Personalwesens nicht mehr greifen. Überholte Instrumente und Führungsleitlinien sorgen kurz- und mittelfristig für unzufriedene Belegschaften. Die Qualität der Arbeit, die Zufriedenheit und Motivation Einzelner misst sich eben zunehmend an anderen Dingen. Und dann wird es mehr als offensichtlich, dass die Faktoren Generationenwandel, Digitalisierung und Globalisierung so eng miteinander verschlungen sind, dass sie – für Mittelständler genauso wie für Großunternehmen – ein riesengroßes Handlungsfeld entstehen lassen: den Kulturwandel. Ein Begriff, bei dem manches Auge nervös anfängt zu zucken und sich kleine Schweißperlen auf der Stirn bilden. So groß, so abstrakt, so wenig standardisiert. Und doch der Weg, der immer nur in eine Richtung führt, wenn man als Unternehmer tatsächlich festen Willens ist, ihn zu gehen. Nach vorne.

Während die einen Unternehmen noch dabei sind, Schockstarre und die in Anbetracht des zu erklimmenden Komplexitätsgipfels einsetzenden Lähmungserscheinungen zu überwinden, experimentieren andere bereits erfolgreich mit neuen, kreativen Wegen, die Rahmenbedingungen den internen Entwicklungen anzupassen und schrittweise einen Kulturwandel einzuleiten. Und dabei ist ein Trend besonders deutlich: Kooperation wird zum zentralen Begriff, um den sich alles dreht. Eine Kooperationskultur ist die Vision der Stunde, der Schlüssel, um Generationen, Digitalisierung und Globalisierung unter einen Hut zu kriegen und die oben beschriebenen Alltagshürden aus dem Weg zu räumen. Und zwar so, dass Mitarbeiter zufrieden und motiviert bleiben und das Unternehmen zugleich seine Produktivität trotz komplexerer Prozesse steigern kann.

Praxisbeispiele: Das macht und sagt die Wirtschaft

Im Februar 2017 veröffentlichte das Handelsblatt einen Artikel mit dem Titel „Neues Ziel: Besser kooperieren“. Darin beschreiben Unternehmen wie die Lufthansa, Adidas oder SAP, mit welchen modernen Instrumenten sie die klassische Leistungsbeurteilung ablösen. In allen Unternehmen hatten sich die Mitarbeiter zuvor kritisch über die bis dahin existierenden Verfahren geäußert. Zukünftig wird Adidas daher seine Mitarbeiter im Rahmen der Leistungsbeurteilung dazu auffordern, bis zu fünf Referenznamen aus dem Unternehmen zu nennen, mit denen sie erfolgreich bei der Projektumsetzung zu tun hatten. Bei der Lufthansa erfolgt die Leistungsbeurteilung von 6.000 Verwaltungsmitarbeitern bereits über eine App, in der sowohl die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters als auch die Erreichung von Zwischenzielen, seine besonderen, individuellen Leistungen im Rahmen des jeweiligen Projekts und sein Entwicklungspotenzial aus Sicht des Chefs mehrfach im Jahr transparent festgehalten werden. Schnell, unkompliziert, per Klick. Ergänzend dazu experimentiert Lufthansa in einem Pilotprojekt mit einer App, in der aktuell rund 250 Mitarbeiter nach Meetings mit Kollegen direktes Feedback und Lob verschicken oder Themensammlungen für das persönliche Gespräch mit dem Chef erstellen können. SAP führt in diesem Jahr für alle 68.000 Mitarbeiter ein Tool ein, mit dem Lob und Kritik zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zum festen Bestandteil der alltäglichen Kommunikation werden soll. Die Wirtschaftskanzlei Herbert Smith Freehills arbeitet mit einem Punktesystem, bei dem jeder Partner zehn Punkte an weltweit tätige Partner-Kollegen vergeben darf, z. B. wenn sie ihn bei einem schwierigen Fall oder mit Spezialwissen unterstützt haben. Die jeweils zehn kooperativsten Partner werden im Intranet vorgestellt – und damit zum Vorbild.

Laut Handelsblatt und den Personalverantwortlichen der Unternehmen haben all diese unterschiedlichen Ansätze die gleichen Ziele:

  • Bessere Zusammenarbeit
  • Vernetzter arbeiten
  • Interne Konkurrenzkämpfe entschärfen
  • Silodenken aufbrechen
  • Kooperation belohnen
  • Ergebnisorientierung
  • Eigenverantwortung und Entscheidungsfreiheit des Einzelnen fördern

Aber lässt sich mit diesen Zielen die große Vision von zufriedenen Mitarbeitern bei zugleich gesteigerter Produktivität wirklich erreichen?

Der äußerst sehenswerte Film der Initiative „Auf Augenhöhe“ liefert hierzu eine eindeutige Antwort: ja. Und zwar nicht nur bei bekannten Global Playern, sondern auch bei jungen Start-ups und mittelständischen Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen und Wirtschaftszweige. Bei der Initiative handelt es sich um ein Crowdfunding-Projekt, welches in Form von Video-Interviews mit verschiedenen Protagonisten erfolgreicher Unternehmen aufzeigt, welche (neuen) Wege sie gehen, um den Spagat zwischen einer nachhaltigen Mitarbeiterzufriedenheit und langfristigem wirtschaftlichem Erfolg auch vor der herausfordernden Kulisse aus Digitalisierung, Globalisierung und Generationenwandel zu meistern. Bester Beleg für die positive Wirkung der gelebten Kultur sind die durchweg begeisterten, motivierten, aber keineswegs gekünstelten Stimmen der Mitarbeiter und die Unaufgeregtheit, mit der die Verantwortlichen berichten, was sie antreibt, genauso zu führen und nicht anders. Die Ergebnisse der Interviews liefern wertvolle Hinweise darauf, wie die Unternehmenskultur beschaffen sein kann, damit Unternehmen der neuen, komplexen Arbeitswelt langfristig gewachsen sind. Hier eine Zusammenfassung, die natürlich nicht die Emotionen des Films wiedergeben kann – Anschauen lohnt sich also auf jeden Fall!

Mitarbeiter sind altersunabhängig zufriedener und motivierter, wenn …

  • … Führungskräfte und Management persönliches Interesse an ihrem Werdegang, ihrem Leben, ihren Interessen, Sorgen und Arbeitsbereichen zeigen.
  • … sie ihre individuellen Stärken und Leidenschaften in die Arbeit einbringen können und ihre Meinungen und Ideen gefragt sind.
  • … klare Ziele gemeinsam erreicht werden und jeder etwas dazu beiträgt.
  • … statt Gegeneinander ein Miteinander herrscht.
  • … ihre Arbeit wertgeschätzt wird.
  • … Erfolge „gefeiert“ werden.
  • … sie eigenständig Entscheidungen treffen dürfen.
  • … sie sich auf die Kollegen verlassen können.
  • … interdisziplinäre Brainstormings und Meetings gut angeleitet und moderiert werden, so dass jeder seinen eigenen Beitrag und sein eigenes Spezialwissen einbringen kann.

 Unternehmen sind produktiver und wirtschaftlich langfristig erfolgreich, wenn …

  • … Abteilungs- und Standortübergreifend Wissen geteilt und ausgetauscht wird.
  • … aus kooperativem Verhalten eine Haltung geworden ist, die die gesamte Mannschaft eint.
  • … jeder Mitarbeiter eine verantwortliche Führungskraft werden darf, wenn es darum geht eine spezielle Lösung/eine Idee zu entwickeln.
  • … die Eigeninitiative der Mitarbeiter gefördert wird.
  • … mehr Vertrauen als Kontrolle herrscht.
  • … es mehr um „Wollen und Können“ als um „Müssen und Dürfen“ geht.
  • … Hierarchien nicht mehr so eine zentrale Rolle innerhalb der Kultur einnehmen.

Dass eine Kooperationskultur die Unternehmenskultur der Zukunft ist, davon ist auch Thomas Kottmann überzeugt. Als Geschäftsführer des Coaching- und Beratungsunternehmens Kottmann & Partner fördert er seit über 30 Jahren Kooperation in Unternehmen und Organisationen. Im aktuellen Jahresbericht der Volksbank Paderborn-Höxter-Detmold mit dem Schwerpunkt „Netzwerk“ erläutert er, warum er davon so überzeugt ist. Seit 2016 begleiten er und sein Team Unternehmen erfolgreich mit „Transkooption“ auf ihrem Weg von einer Wettbewerbs- zu einer Kooperationskultur. Dahinter verbirgt sich ein digitales, wissenschaftliches Instrument, mit dem sich Kooperationsverhalten messen und darstellen lässt. Mithilfe der Ergebnisse können Schwachstellen im Unternehmen genau lokalisiert und analysiert und somit passende Maßnahmen konzipiert und durchgeführt werden. Beispielsweise Team- und Führungskräftecoachings, die Entwicklung eines neuen Führungsleitbilds oder die immer wieder gefragte Ausbildung zum internen Coach, mit der ausgewählte Führungskräfte und Mitarbeiter selbst befähigt werden, Kooperation im Unternehmen zu fördern und zu fordern. Die Wirkung der Maßnahmen kann dann mit einer erneuten Messung belegt, mit einer Produktivitätskennzahl verknüpft und nachhaltig weiterverfolgt werden.

Das sagt die Wissenschaft

Wer jetzt glaubt, dass der Kooperationshype in den Wirtschaftsunternehmen einfach auf einem genialen Marketing-Schachzug von App-Entwicklern und Beratungsunternehmen beruht, der täuscht sich. Denn auch die Wissenschaft hat sich bereits intensiv mit Verhalten und seiner Wirkung in Organisationen befasst.

So beruht das Verfahren der „Transkooption“ von Kottmann & Partner z. B. auf den Studien des amerikanischen Organisationspsychologen Adam Grant. Er ist der Frage nachgegangen, wer innerhalb einer Organisation tatsächlich langfristig erfolgreicher ist. Jemand, der sich kooperativ gegenüber anderen verhält, oder jemand, der sich nimmt, was ihm vermeintlich zusteht? In seinem Bestseller „Give and Take“ stellt er vier Kooperationstypen vor. Er unterscheidet nicht nur zwischen Gebern und Nehmern, sondern differenziert die Geber nach ihrer Fähigkeit, zu lernen und sich aus negativen Erfahrungen heraus Nehmern zu widersetzen. Grant korrigiert die gängige Auffassung, dass Geber schwach und Nehmer stark sind. Was er herausgefunden hat, stellt unsere Vorstellung von Erfolg und Karriere innerhalb der weitverbreiteten Wettbewerbskulturen vollkommen auf den Kopf. Zahlreiche Studien zeigen auf, dass sich im oberen Drittel der Karriereleiter ein bestimmter Geber-Typ tummelt – und nicht etwa Nehmer. Die Wirtschaft reibt sich verwundert die Augen.

Die Strategien, die die einzelnen Typen verfolgen, sind dabei recht simpel. Der Nehmer nimmt sich das, von dem er meint, dass es ihm zustünde. Ihn interessiert nicht, was für andere bei einem „Deal“ herauskommt oder ob das Gesamtergebnis in der Summe größer wäre, würde er sich kooperativ zeigen.

Der Tauscher hingegen gibt sein Wissen und seine Erfahrung weiter, rechnet sich aber aus, dass er mindestens sein Investment zurückbekommt.

Bei den Geber-Typen unterscheidet Grant zwischen dem selbstlosen und dem fremdbezogenen Geber. Der selbstlose Geber kooperiert mit jedem und zu jeder Zeit. Er ist immer hilfsbereit und achtet nicht auf eigene Verluste. Er möchte angenommen, geliebt werden und scheut Ablehnung. In einem Zusammentreffen mit einem Nehmer wird er immer den Kürzeren ziehen. Der zweite Geber-Typ ist anders gestrickt. Der fremdbezogene Geber verhält sich ebenfalls immer kooperativ. Jedoch nur so lange, bis er von seinem Gegenüber einmal über den Tisch gezogen wurde. Er lernt dazu, schaltet beim nächsten Zusammentreffen mit dem Nehmer auf stur und stellt ihn kalt. Sollte sich das Verhalten des Nehmers ändern und er wird plötzlich kooperativ, so kooperiert der fremdbezogene Geber ebenfalls wieder. Das ist, neben seiner selbstschützenden Eigenschaft, sein zweiter Vorteil: Er verzeiht.

Das Prinzip, nach dem Grant sein Modell von Gebern und Nehmern aufbaut, nennt sich „Reziprozität“, zu Deutsch „Gegenseitigkeit“. Indem er das Verhalten von Personen klassifiziert, bewertet und ins Verhältnis zu messbaren Erfolgsfaktoren wie Gehalt, Position und Einfluss stellt, kann er bestimmen, welcher Kooperationstyp langfristig am erfolgreichsten ist.

Noch interessanter wird das Zusammentreffen der unterschiedlichen Kooperationstypen, wenn man zwei Rahmenbedingungen betrachtet. Erstens ist das Leben kein Nullsummenspiel. Das bedeutet, wenn der eine gewinnt, muss der andere nicht zwangsläufig im selben Gegenwert verlieren. Zweitens trifft man sich laut Volksmund bekanntlich immer zweimal im Leben. Selbst wenn es zu keinem direkten erneuten Aufeinandertreffen von Gebern und Nehmern kommt, spricht sich das Verhalten herum. Geber können folglich in einer Krise mit einer größeren Solidarität rechnen.

Anders als die meisten also vermuten würden, sind nach Grant fremdbezogene Geber am erfolgreichsten. Gerade sie sorgen dafür, dass das Gesamtergebnis beider Beteiligten in Summe höher ist. Und so vermehren sie auch langfristig ihren persönlichen Gewinn. Grant zeigt demnach in seinen Studien nicht nur, dass Unternehmen mit einem ausgeprägten Kooperationsverhalten langfristig erfolgreicher und innovativer sind, sondern auch, dass echte Kooperation weit entfernt ist von Sozialverträumtheit und kollektivem Kuschelkurs. Denn wer kooperiert treibt auch seine ganz persönliche Karriere effektiv voran.

Dass Kooperation, Wir-Gefühl und Zusammenhalt die Wertevorstellung der Menschen im Innersten trifft, wenn es darum geht Leben, Gesellschaft und Arbeit zu gestalten, sagt auch der Zukunftsforscher Horst W. Opaschowski. Bereits 2010 verkündete er über die Stiftung für Zukunftsfragen: „Das Zeitalter der Ichlinge geht zu Ende. In Krisenzeiten ist kein Platz für Egoisten.“ Er führt diese Aussage auf die Ergebnisse einer umfangreichen Wertewandelstudie der Stiftung für Zukunftsfragen zurück, bei der in Deutschland 2.000 Personen ab 14 Jahren nach ihren Werteorientierungen und Lebensgewohnheiten gefragt wurden. Die Werte „Hilfsbereitschaft“ und „Vertrauen“ haben demnach für die Menschen in Deutschland Priorität. Wie sehr die Studienergebnisse den Geschäftsführern und Personalern, die sich für eine Kooperationskultur in ihrem Unternehmen einsetzen, recht geben, zeigen auch folgende Aussagen von Opaschowski:

  • „Wer sich helfen lässt, muss bereit sein, ein Mindestmaß an Gegenleistung zu erbringen. Helfer wollen sich nicht ausnutzen lassen.“
  • „Das Vertrauen gilt als Antriebskraft des sozialen Lebens.“
  • „Im Zeitvergleich der letzten Jahre zeichnet sich im Alltagsleben der deutschen Bevölkerung ein deutlicher Wandel vom Ich zum Wir ab.“
  • „Selbst- und Verantwortungsbewusstsein sind gleichermaßen gefragt.“
  • „Das Ich verwirklicht sich im Wir und setzt auf die 3V: Vertrauen, Verantwortung und Verlässlichkeit.“

Es scheint als hätten sich Adam Grant und Horst W. Opaschowski trotz beträchtlichen Altersunterschied eine Menge zu erzählen, wenn sie sich mal auf einen Kaffee treffen würden (wenn sie es nicht schon getan haben).

Entscheidend ist jedoch die Frage, die sich aus den Ergebnissen beider Studien für diejenigen ableitet, die sich beim Wort Kulturwandel noch die letzten Schweißperlen von der Stirn wischen: Was könnte erfolgsversprechender für ein Unternehmen sein, als die Mitarbeiter auf dem Weg in die Zukunft und bei der Bewältigung damit verbundener Herausforderungen genau damit abzuholen, was ihrer Natur und ihren eigenen Wertvorstellungen bereits voll entspricht? Alles, was es braucht ist Mut, die vertraute „Komfortzone“ der Wettbewerbskultur zu verlassen und ihre Grenzen zu sprengen.

Ist dies ein Plädoyer für Kooperation als Erfolgsschlüssel in Unternehmen? Ja!